Portrait Méditerranée : Salah Belaid, Société des Transports de Tunis

Portrait Méditerranée : Salah Belaid, Société des Transports de Tunis
Mathieu Martin
Chargé de coopération technique - Tunisie
Actualité CODATU Mardi 12 Juillet 2016

Rencontre avec Salah Belaid

Président Directeur Général

Société des Transports de Tunis (Transtu)

Pouvons-nous commencer par quelques mots d’introduction sur la Transtu ?

La Transtu, le nom commercial de la Société de Transports de Tunis (STT), est le premier opérateur de transports urbains en Tunisie, assurant les transports publics dans la région du Grand Tunis. Le Grand Tunis est une réunion de 4 gouvernorats – Tunis, Ariana, Manouba et Ben Arous – qui rassemble 2.7 millions d’habitants, soit 25% de la population tunisienne.

La Transtu  gère 3 réseaux : un réseau d’autobus, un réseau de métro léger – un tramway dans le cas de Tunis – et la ligne ferroviaire du TGM –« Tunis-Goulette-Marsa », ligne rejoignant la banlieue de La Marsa au centre de Tunis. En quelques chiffres, c’est 8000 agents, 1200 bus et 207 rames de matériel roulant. C’est 1 million de personnes à transporter par jour, ainsi que 50% du marché national en termes de voyageurs et de parc.

La Transtu c’est aussi un déficit de 100 millions de Dinars par an, et 600 millions de Dinars en déficit cumulé. C’est une entreprise qui souffre d’un sureffectif de 10%. Si l’on compte, cela fait plus de 700 agents en trop. Et c’est enfin un parc vétuste, dont la moyenne d’âge dépasse les huit ans et demi et dont 40% a plus de 10 ans !

Historiquement, la Transtu est le résultat d’une fusion faite en 2003 entre la Société Nationale des Transports (SNT) créé en 1963 et la Société du Métro Léger de Tunis (SMLT) créée en 1981 suite à la réalisation du projet de métro léger. La SNT était alors responsable du réseau d’autobus du Grand Tunis, et la SMLT gérait le réseau ferré regroupant ainsi le Métro Léger et le TGM.

Comment s’est déroulée cette fusion ?

Il y a beaucoup de choses à dire sur cette fusion… Les enjeux du réseau de cette époque alors géré par les deux sociétés distinctes étaient avant tout une intégration d’un point de vue tarifaire et multimodal. Ces travaux d’intégration devaient avoir comme aboutissement la fusion des deux sociétés. Au lieu de cela, la fusion a eu lieu en amont du processus d’intégration, et sans étude stratégique préalable. La Transtu est ainsi née d’une fusion inachevée, écopant d’emblée d’un sureffectif et de directions doublées. Les différences de cultures et de modes de gestion de la SNT et de la SMLT sont encore présentes aujourd’hui, ce qui pose régulièrement des problèmes d’équilibre dans la gestion interne ainsi que pour les nominations. Je suis moi-même un ancien de la SMLT, et je sais que je dois faire un effort supplémentaire pour établir l’équilibre. Le passage de deux voire trois générations est nécessaire pour achever cette transition. On est en train d’y arriver.

Pouvez-vous nous décrire votre poste ?

Je suis Président Directeur Général, et donc dirigeant de la Transtu. Pour vous donner une idée sommaire de notre organigramme, nous avons deux Directeurs Généraux Adjoints, l’un responsable des réseaux ferrés, l’autre du réseau de bus. Ils gèrent tous les aspects techniques en termes de matériel roulant, d’infrastructure et d’exploitation. A cela s’ajoute un Secrétaire Général est lui chargé des services communs. Je travaille directement avec ces trois vis-à-vis pour assurer la gestion de la société.

Je coordonne et dirige aussi le comité de direction permanent hebdomadaire qui aborde les grands sujets et la stratégie de la Transtu. Je suis notamment amené à décider des thèmes à aborder lors de ces comités.

De plus, je passe beaucoup de temps avec les syndicats qui ont pris l’habitude de ne traiter qu’avec le PDG. Il existe une quarantaine de syndicats : syndicats techniques, syndicats d’exploitation par district, syndicats administratifs, syndicats de contrôleurs, de cadres, etc… mais nous traitons surtout avec l’UGTT (Union Générale Tunisienne du Travail). Cela occupe beaucoup de temps mais est nécessaire à un climat social sain.

Enfin, je supervise aussi les projets de coopération internationale, à travers notamment des protocoles de coopération établis avec la RATP en 2001 et 2015. Le plan d’action de cette coopération s’est d’ailleurs concrétisé la semaine dernière : nous allons mettre en place une assistance technique pour le projet billettique, ainsi qu’une assistance pour les formations.

Et depuis quand occupez-vous ce poste de PDG ?

Je suis arrivé à ce poste en avril 2015 dans le cadre d’une véritable opération de sauvetage, avec comme défi la préparation de la rentrée scolaire et la remise sur pied du réseau de bus.

À ce moment, plus de 40% du parc de bus était immobilisé laissant seulement 520 bus en circulation. Aujourd’hui, le plan mis en place permet 620 bus en circulation avec une injection de 20 nouveaux bus par mois, et un objectif de 750 à 800 bus en circulation pour la rentrée scolaire prochaine.

Quel a été votre parcours jusque là ?

Je suis entré en mars 1983 à la SMLT dans le cadre du projet de métro léger. J’étais alors dans le département études et développement. J’y ai évolué en passant par toutes les fonctions, de chef de service jusqu’à DGA.

En 2009, j’ai rejoins la société du RFR – Réseau Ferré Rapide, projet de train de banlieue type RER pour le Grand Tunis. La première phase de ce projet est prévue pour 2018 – afin de m’occuper des relations avec la maitrise d’œuvre et les bailleurs. J’ai quitté ce poste en janvier 2011, soit au bout de 3 ans, pour être nommé PDG de la Société Régionale des Transports de Bizerte. Je suis ensuite retourné à la Transtu en tant que DGA chargé du réseau ferré, avant de refaire un passage d’une année à la société du RFR, et enfin d’être nommé PDG de Transtu. Mon parcours a été un critère de choix important dans cette nomination.

Et avant la SMLT ?

Concernant ma formation, j’ai obtenu une licence en planification économique, puis un diplôme d’études approfondies (DEA) en méthode quantitative. Je me suis ensuite inscrit à un DEA en développement économique afin d’enseigner à la fac. J’ai été en parallèle professeur de mathématiques dans un lycée étatique pendant deux ans, que j’ai quitté pour rejoindre la SMLT.

Qu’est-ce qui vous a poussé vers le domaine du transport et la SMLT ?

Il y a eu une grande part de hasard, je ne pensais pas travailler dans une entreprise à l’origine, j’étais surtout motivé par l‘université et par la recherche.

Deux orientations étaient proposées au niveau de la préparation de la licence d’économie : gestionnaire et planificateur. J’ai choisi la planification, voulant enseigner dans ce domaine. Lors de ma deuxième année, je pouvais enseigner en tant que vacataire tout en préparant ma thèse. Au cours de ma deuxième année, j’ai donc passé l’examen au poste d’assistant vacataire. Nous étions 4 à être acceptés, mais je n’ai pas eu la place. Un ancien collègue de la fac m’a alors proposé ce poste à la division études de la SMLT. J’ai passé le concours et ai été retenu.

Ce qui m’a motivé dans ce poste, c’est une proximité avec l’aspect recherche. C’était parfait pour un début, et je ne regrette absolument pas mon passage dans ce secteur.

Je suis aussi devenu membre actif à l’Union Internationale des Transports Publics (UITP) ce qui m’a permis de voyager et d’échanger à travers de nombreux séminaires en France, ou à Dresde, Londres, Prague, Damas, Le Caire, Dubai… Ces expériences avec l’UITP étaient très riches. Je me souviens par exemple d’un séminaire passionnant à Aix dans les années 2000. Le Maroc et l’Algérie étaient présents, permettant une véritable approche comparative de nos réseaux. A l’époque, le Maroc réfléchissait à ses projets, l’Algérie avait son nouveau métro, et nous à Tunis on parlait déjà de la saturation du métro léger et de la nécessité de passage à un mode plus lourd RFR.

Aujourd’hui, quels sont les enjeux de la Transtu ?

Au niveau de la Transtu, notre enjeu est de sauver un service public à la dérive ! Au niveau du réseau de bus, 950 bus étaient en circulation en 2010, contre 520 en 2015. Sur ces 520, 300 étaient affectés au transport scolaire, et le reste pour le réseau de 219 lignes, soit un bus opérationnel par ligne ! Quel service garantir avec ça ? Si la Transtu a cédé la place aux taxis collectifs, ce n’est pas par choix des usagers qui se sont rapatriés vers un mode plus cher et moins sécurisé, mais par défaut de disponibilité. Il n’y a en effet pas eu d’acquisitions de matériel depuis 2012. Aussi, les magasins de pièces de rechanges étant vides, le réseau a été victime de cannibalisation – utilisation de bus pour remplacer les pièces d’autres bus – accélérant l’immobilisation du parc.

Il était nécessaire de montrer cette vérité et de mettre en place un plan d’action sur le court, moyen et long terme.

Sur le très court terme, nous avons trouvé une solution à travers un partenariat avec la RATP pour importer des bus d’occasion. Pour cela nous avons du contourner les longues procédures de marché public et fonctionner en gré à gré, avec l’accord du gouvernement. C’était le seul moyen d’être efficace rapidement contrairement à une acquisition de bus neufs qui dure au moins deux ans, entre la signature et les premières livraisons. Une commande de 1132 bus est ainsi attendue pour 2018. Le partenariat avec la RATP nous permettra de fonctionner entre temps. Nous avons ainsi pu importer 217 bus lors d’une première vague, et attendons 144 bus neufs d’ici  octobre 2016. Des formations de personnel seront aussi primordiales pour suivre ces bus qui ont 15 ans d’âge.

En parallèle, il fallait aussi garantir l’entretien d’un parc qui vieillit, et qui subit de mauvais usages. Par exemple, par manque de liquides de refroidissement pour les moteurs, on avait commencé à utiliser de l’eau en substitut, abîmant rapidement notre parc. L’acquisition de produits conforme était une urgence et là aussi il a fallu jongler avec les procédures pour accélérer les commandes.

Le plus important maintenant, c’est le plan sur le moyen terme avec notamment un projet de réhabilitation de 150 bus. Les pièces de rechange ont été identifiées, il faut à présent procéder aux achats et à la sous-traitance des travaux chez les concessionnaires. Mais le problème de ce plan, bien qu’il soit nécessaire, c’est que nous cherchons à remonter au niveau du réseau de 2010. Nous sommes dans une course contre la montre pour au moins rétablir les niveaux de 2010 ! Et cette situation nous empêche d’évoluer, d’avoir une stratégie. On a ainsi laissé de côté la qualité pour un plan quantitatif, et on ne cherche plus à rétablir l’équilibre entre transports publics et véhicules privés. En 2010, on parlait de coordination intermodale et d’intégration. Aujourd’hui, on parle d’acquisition de bus.

Est-ce que l’on retrouve ces problèmes du côté du métro léger ?

Le métro souffre aussi de vieillissements, mais connaît moins de problèmes que le réseau de bus. Nous nous servons d’ailleurs du métro pour réduire la charge sur le réseau de bus à travers des lignes de rabattement. Un principal enjeu du métro concerne la réhabilitation des rames. Un dossier d’appel d’offre a été préparé depuis 2008, et nous recherchons encore un financement. La BERD (Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement) a d’ailleurs récemment manifesté un intérêt pour ce projet.

Un autre enjeu primordial est le projet de la Boucle Centrale. Ce projet vise à améliorer la capacité de la partie centrale du réseau qui constitue une boucle. Nous avons en effet constaté des véritables queues de trains aux pôles d’échanges République et Barcelone pendant les heures d’affluence. Il a été démontré que les plans de voies étaient à reprendre afin de minimiser les croisements et améliorer la fluidité. Ces travaux de voies impliqueront une inversion du sens de circulation de cette boucle centrale. Nous prévoyons aussi d’abaisser les quais de la station République, et de réaménager totalement la place Barcelone pour en faire un pôle multimodal garantissant assez d’espace pour les bus, ainsi que pour les voyageurs du futur réseau RFR.

Bien qu’ayant traîné, ce projet est aujourd’hui à un stade avancé avec l’implication de l’Agence Française de Développement qui doit examiner le dossier en décembre 2016. On risque cependant quelques ralentissements à ce niveau car la conception architecturale n’est peut-être plus à jour, en termes de normes de sécurité par exemple. Les experts en décideront. Et le bureau d’étude SYSTRA doit achever d’ici là les études d’impact.

Nous avons aussi un projet de modernisation de notre système billettique. Pour cela, nous cherchons à profiter du savoir-faire d’Ixxi, filiale de la RATP, mais le montage de la réglementation est très lourd et dépassé. On cherche à insérer ces actions dans le cadre du protocole intergouvernemental adapté à la situation actuelle.

Et concernant la gestion de la Transtu ?

La Transtu est en situation de déficit structurel, et il y a des raisons clairement identifiées, telles qu’un sureffectif, ou bien l’absence de maitrise des tarifs. Sur ce dernier, c’est le gouvernement qui décide des augmentations. Entre 2003 et 2016, dans un souci de garantir la paix sociale, nous n’avons connu qu’une seule augmentation. En parallèle, nos charges ont augmenté de 80%. Il est donc aujourd’hui nécessaire d’indexer les tarifs sur le taux d’inflation sectoriel afin de commencer à combler le déficit, tout en réduisant nos charges. Nous venons de présenter un programme d’assainissement structurel de la Transtu dans ce sens.

De plus, nous supportons environ 10% de voyages à titre gratuit (police et militaires). Nous obéissons aux directives nationales, mais hormis 2 fois en 2011 et 2012, nous n’avons jamais reçu de compensation. L’Etat doit cependant prendre en charge les conséquences de sa politique de gratuité. Nous recevons par contre annuellement des compensations pour les réductions des tarifs scolaires.

Il est enfin nécessaire de réduire le taux de resquille très important, estimé aujourd’hui à 20%. En plus des programmes d’amélioration du service, nous avons instauré des contrôles plus fréquents, et allons mettre en place un plan d’action rajoutant 150 contrôleurs. Malgré ça, il est compréhensible que les gens refusent de payer pour des bus et métro surchargés.

En termes d’actualité, comment se passe la gestion du réseau pendant ce mois de ramadan ?

Les comportements changent pendant le mois de ramadan, les gens sont fatigués, pressés, et se déplacent en même temps suivant la séance unique. Les conducteurs eux ne peuvent pas fonctionner en séance unique et doivent assurer le service aussi pendant la rupture du jeune. Il est ainsi nécessaire de faire pression pour faire en sorte que le service soit assuré, mais nous avons peu de moyens pour ça. Nous avons cependant évalué une amélioration au cours de ce mois de Ramadan de 20% du service par rapport à l’année dernière, ainsi que de 5% sur le premier semestre pour le réseau ferré

Et au-delà de la Transtu, quels sont les principaux enjeux de transport Grand Tunis ?

L’enjeu majeur du Grand Tunis est la réalisation du projet de RFR. Le maillage existant incluant seulement métro et bus ne suffit plus aujourd’hui. Et avec les problèmes de congestion, se contenter de rajouter des bus dans les rues n’aidera pas. Le RFR qui garantira un service de métro lourd régional représente une issue aux problèmes de transport du Grand Tunis. Mais ce projet nécessite une vision globale pour être correctement intégré dans le réseau actuel. Ainsi, le réaménagement de la place Barcelone dans le cadre du projet de Boucle Centrale du Métro Léger constituera aussi un pôle d’échange pour le RFR. Avec plus de 40 000 futurs voyageurs prévus en heure de pointe, cette place doit donc être capable de gérer la fluidité des nouveaux déplacements.

Mais voilà, à chaque nouvelle étape, il y a des obstacles et des complications. Les études et dossiers techniques ont besoin d’être actualisés, car sans cela, ils risquent de compromettre le projet. Il serait aussi nécessaire de repenser la structure RFR, car elle ne suffira pas à réaliser ce projet par manque de savoir-faire en termes de suivi et de préparation à l’exploitation. Il y a aussi un manque de vision globale, notamment dans la chaîne de déplacement des gens. Tout cela amène à des risques de retards supplémentaires. Aujourd’hui les gens souffrent des transports et ils souffriront jusqu’à l’arrivée du RFR. Il est temps de passer à l’action.

Que pensez-vous du choix porté sur la SNCFT en tant qu’exploitant du RFR ?

Au départ, nous étions partis pour la création d’une société de transport ferroviaire urbain pour le métro léger et le RFR. Finalement, une autre décision a été prise. On ne revient plus dessus.

En parallèle du RFR, quels autres enjeux voyez-vous pour le Grand Tunis ?

Tunis représente un espace physique exigu et fini avec un problème de centralisation spatiale. Si l’on veut améliorer la situation, il est nécessaire de penser à un éclatement du centre-ville tout en corrélant l’urbanisation et les transports. Par exemple, il faudrait déplacer les administrations du centre vers les périphéries.

Il y a aussi un problème de concurrence entre le public et le privé – il existe quatre opérateurs de bus privés dans le Grand Tunis – impliquant une part négligeable du privé dans les transports urbains (entre 5 et 10%). Le privé manque aussi de liberté et doit, comme le public, supporter des surcoûts. Le résultat est l’apparition de taxis collectifs très dangereux. Il est nécessaire pour le public et le privé de réussir à mieux se compléter pour proposer une offre cohérente.

Il est aussi nécessaire de diversifier les sources de financement, et impliquer les bénéficiaires indirects. Les employeurs qui profitent du système de transport devraient participer. Pourquoi pas un versement transport ?

Enfin, il est nécessaire de sortir des discours en ce qui concerne l’institutionnel, et de mettre en place immédiatement une Autorité Régionale Organisatrice des Transports Terrestres (AROTT), tel qu’indiqué dans la loi. Nous travaillons actuellement sur la mise en place de systèmes tarifaires et billettiques intégrés pour les systèmes Transtu et RFR. Avec l’organisation actuelle, on va vers de gros problèmes dans la gestion et la répartition des recettes de ce système intégré. On a besoin d’une structure stratégique ! Nous avions travaillé sur une proposition de chambre de compensation il y a plus de deux ans, mais rien n’a été fait. Aujourd’hui, il nous faut une AROTT pour superviser cela.

Tous ces enjeux font apparaître une chose : il est nécessaire d’appliquer une véritable stratégie au niveau du ministère.

Une dernière question : comment imaginez-vous vos prochaines années ?

Je devais quitter l’année dernière, mais on m’a prorogé d’une année. Ce sera peut-être deux.

Vous savez, je suis un peu une mémoire du transport dans le Grand Tunis, et cela depuis la genèse du métro léger. Je suis né à Tunis, j’ai grandi à Tunis, cela fait de moi un rescapé. Après la retraite, je pense passer en consultant. Le transport c’est un métier. La création d’une ligne ne se décide pas comme ça, il faut maitriser les études et arbitrer les différentes enjeux (routiers, ferroviaires, fonciers, etc).

Entretien réalisé le 13 juin 2016.